跨國石油公司戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)新趨勢(圖)

時間:2008-06-13 14:53　　　來源：中國臺灣網(wǎng)

外國石油公司與中國石油公司在中國加油站數(shù)對比。CNS供圖

　　隨著國際政治、經(jīng)濟形勢及國際油價的變化，不斷調(diào)整公司戰(zhàn)略是近些年來國際跨國石油公司常常下出的好“棋”。為了適應(yīng)全球化和信息化帶來的經(jīng)營環(huán)境的巨變，應(yīng)對逐步激烈的國際競爭環(huán)境，20世紀90年代以來，各大跨國石油石化公司進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整與管理變革：突出核心和優(yōu)勢業(yè)務(wù)、加大對技術(shù)創(chuàng)新的投入、經(jīng)營戰(zhàn)略全球化、購并白熱化、組織結(jié)構(gòu)扁平網(wǎng)絡(luò)化、運營一體化、管理決策信息化以及產(chǎn)品和服務(wù)差別化，等等。這些戰(zhàn)略新趨勢值得我國企業(yè)特別是能源企業(yè)學習和借鑒。

　　核心能力戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為突出油氣核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)，優(yōu)化公司價值鏈。在上世紀末的高油價時期，國外石油公司普遍實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，憑借強大的資金實力，通過收購等方式迅速將業(yè)務(wù)范圍擴展到油氣行業(yè)之外的其他領(lǐng)域。隨著油價走低，國際大石油公司迅速把經(jīng)營活動集中在與油氣有關(guān)的核心業(yè)務(wù)上。目前，國際大石油公司石油產(chǎn)業(yè)鏈大都呈放射型結(jié)構(gòu)，即油品銷售量大于加工量，加工量又大于原油產(chǎn)量，其核心競爭優(yōu)勢很大程度體現(xiàn)在終端上。

　　技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。就是加大研發(fā)投入、新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品、新能源開發(fā)，增強競爭力。跨國石油石化公司的研發(fā)經(jīng)費在同業(yè)公司中都居領(lǐng)先地位，一般在3%至5%，有的甚至高達9%至10%。例如，隨著埃克森美孚將煉油、銷售業(yè)的重心朝著向市場提供高附加值、更高品質(zhì)的潔凈產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，新的硫化催化裂化、硫化焦化、重組、分離等技術(shù)顯得日益重要，成為公司消減成本、獲得高回報的利器。

　　可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。創(chuàng)建潛力型和遺產(chǎn)型業(yè)務(wù)，實施從石油公司向能源公司轉(zhuǎn)變。殼牌早在1997年就將可再生資源業(yè)務(wù)確定為一項新的核心業(yè)務(wù)，并計劃5年內(nèi)在該領(lǐng)域投資5億美元。此外，還積極涉足包括燃料電池、太陽能、風能、生物能源的開發(fā)利用項目。目前看來，國際大石油公司在常規(guī)化工產(chǎn)品的差別化，下游化工產(chǎn)品的精細化、高附加值化、專工產(chǎn)品的系列化、功能化方面取得了很大的進展。在高新技術(shù)和利益的驅(qū)動下，出現(xiàn)了煉油產(chǎn)品盡可能向化工產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，化工產(chǎn)品進一步向電子化學品、新材料等高新領(lǐng)域拓展的趨勢。

　　全球化戰(zhàn)略。通過生產(chǎn)合理布局、全球優(yōu)化配置，促進資源結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的匹配。近年來，國際大石油公司向總部所在國以外拓展的空間比以往任何時期都廣闊。從國際大石油公司上游業(yè)務(wù)經(jīng)營地域來看，北美地區(qū)以美國和加拿大為主；南美地區(qū)以委內(nèi)瑞拉和阿根廷為主；歐洲地區(qū)以英國和挪威為主；亞太地區(qū)以澳大利亞、馬來西亞、印尼和泰國為主；非洲地區(qū)以安哥拉、尼日利亞、剛果和加蓬為主；中東地區(qū)以卡塔爾和阿聯(lián)酋為主；獨聯(lián)體地區(qū)以俄羅斯、哈薩克斯坦和阿塞拜疆為主。

　　資本運營戰(zhàn)略。就是通過收購、兼并、出售、轉(zhuǎn)讓、交換、合資等，優(yōu)化組合現(xiàn)有的每一份資產(chǎn)。通過合并與收購活動來改變公司的規(guī)模與競爭范疇，借助重組與整合來提高公司的資本與經(jīng)營效率，并削減成本是跨國大石油公司擴大公司自身規(guī)模、增強實力而普遍采用的手段。例如，埃克森公司重組后年節(jié)支增效達28億美元，BP公司重組后年節(jié)支增效達22億美元。通過這一系列合并案，世界石油市場的主角以新的“面孔”出現(xiàn)在世人面前，�？松�美孚、殼牌、BP、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫這“五巨頭”超大型石油公司的力量得到進一步加強。

　　組織變革戰(zhàn)略。目的是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。在根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整公司戰(zhàn)略的同時，跨國石油公司及時優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展又為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了強有力的支持。目前，�？松�美孚公司由原來區(qū)域性多業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型全球化的事業(yè)部制組織，即將原來的�？松瓏�際公司、�？松�中國公司等大部分按照地區(qū)設(shè)置的事業(yè)部改革成11個全球化的事業(yè)部和一個全球服務(wù)公司。

　　運營一體化戰(zhàn)略。實現(xiàn)兩個“一體化”，即上下游縱向一體化、組織管理全面一體化運作。上下游縱向一體化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)能使公司優(yōu)化配置和充分利用資源，取得最大的經(jīng)濟效益，增強公司抗風險能力。近20年來，堅持和促進縱向一體化的協(xié)調(diào)發(fā)展，已成為各大石油公司的共同選擇。從目前世界最大的三家跨國石油公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成情況看，上、下游和化工業(yè)務(wù)占用資本的構(gòu)成比例平均為51：32：13左右。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，國際大型企業(yè)集團的組織管理體制特別是管制方式，逐步向“全面一體化運作”演變。

　　信息化戰(zhàn)略。利用現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化決策，監(jiān)控管理，降低管理成本。信息技術(shù)的飛速發(fā)展推動石油行業(yè)跨入信息集成時代，信息技術(shù)促成了生產(chǎn)經(jīng)營過程的集成化和科學化，并將成為公司戰(zhàn)略制定、決策、調(diào)整，生產(chǎn)、經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的計劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調(diào)不可或缺的工具。迄今為止，全球近90%的石油天然氣企業(yè)實施了ERP，一些企業(yè)已經(jīng)初步實現(xiàn)協(xié)同電子商務(wù)。因為使用ERP為核心的信息化系統(tǒng)，殼牌化工一年節(jié)省費用1億美元以上。

　　差別化戰(zhàn)略。有針對性對某些產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)實行差別化發(fā)展戰(zhàn)略，形成獨特競爭優(yōu)勢。成功的石油公司都有自己的“特別部分”，它是提高公司運用資本效率與價值最重要的部分，所謂的“特別部分”是公司與眾不同、有別于其他公司之處和公司的精華所在。它可來自各個方面，既可能是上游、下游某項業(yè)務(wù)，也可能是某種產(chǎn)品。

　　總的來看，近30年來，各大跨國石油公司將經(jīng)營重點放在資源和市場的全球化配置、技術(shù)創(chuàng)新上，通過調(diào)整機構(gòu)、加強管理、變革業(yè)務(wù)程序等措施，不斷保持自己的國際競爭力。這些，對于中國的油氣公司確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，是值得借鑒的。（何曼青　商務(wù)部研究院跨國公司研究中心負責人　經(jīng)濟學博士后）

 

（來源：中國石油報）

編輯:胡珊珊