在全球經(jīng)濟(jì)一體化日趨加快、中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)存在種種瓶頸制約的形勢(shì)下，中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)，必須多管齊下，建立一套行之有效的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系：建立獨(dú)立的組織架構(gòu)體系；設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)；創(chuàng)建新的銷售模式；加強(qiáng)銀行產(chǎn)品整合。

　　在經(jīng)濟(jì)全球化與金融國(guó)際化大背景下，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)如何開展國(guó)際業(yè)務(wù)正成為一個(gè)備受關(guān)注的話題。目前辦理國(guó)際業(yè)務(wù)的銀行有350家，其中國(guó)有控股銀行5家，全國(guó)股份制銀行12家，外資銀行的分行44家，財(cái)務(wù)公司23家，而大多數(shù)是城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行，共199家，是辦理國(guó)際業(yè)務(wù)的“主力軍”。然而，對(duì)中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，絕大部分行領(lǐng)導(dǎo)并不滿意，國(guó)際業(yè)務(wù)人員感覺很吃力，效益也不明顯。是什么阻礙了中小銀行國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展？出路在哪里？基于現(xiàn)狀，可從哪些方面尋求突破？就這些問題，本報(bào)記者專訪了著有《國(guó)際結(jié)算與融資的糾紛及其處理》和《貿(mào)易金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)》、現(xiàn)任浙江民泰商業(yè)銀行國(guó)際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理孫天宏。

　　記者：您認(rèn)為中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)存在哪些瓶頸？

　　孫天宏：當(dāng)前，中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)有五方面問題比較突出。第一，我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際業(yè)務(wù)與西方商業(yè)銀行相比存在較大差距，特別是中小商業(yè)銀行，存在對(duì)外渠道狹窄、國(guó)際認(rèn)可度不高、代理行建設(shè)困難、對(duì)外出具的信用文件(信用證、保函)接受度差等問題。

　　第二，國(guó)內(nèi)中小銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)龐雜，營(yíng)運(yùn)成本和資金成本相對(duì)偏高。銀行國(guó)際業(yè)務(wù)是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系，需要電訊、清算、交易等若干個(gè)子系統(tǒng)的支撐，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大還需建立一個(gè)外匯資金補(bǔ)給和供應(yīng)渠道，所有這些都需要一定的費(fèi)用支出。

　　第三，監(jiān)管條件較高。城市商業(yè)銀行外幣營(yíng)運(yùn)資金一般為500萬至2000萬美元，在人民幣持續(xù)升值、外匯存款增長(zhǎng)乏力而自身吸納國(guó)外低成本資金渠道有限以及嚴(yán)格的外匯管理新政等限制下，城市商業(yè)銀行外匯資金補(bǔ)給主要靠國(guó)內(nèi)同業(yè)之間拆借，直接導(dǎo)致資金緊張和成本增加。

　　第四，缺乏自上而下的政策研究和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。城市商業(yè)銀行在國(guó)際慣例的理解與運(yùn)用、境外金融形勢(shì)的研究與判斷等領(lǐng)域與大型商業(yè)銀行存在差距，同時(shí)在專業(yè)人才儲(chǔ)備和信息對(duì)稱性方面與大型商業(yè)銀行存在不平衡，這種不平衡導(dǎo)致中小銀行難以獲得衍生產(chǎn)品交易資格，無法為客戶提供增值和避險(xiǎn)服務(wù)。

　　第五，內(nèi)部管理和考核機(jī)制有待改進(jìn)。一方面，國(guó)際業(yè)務(wù)的籌建緩慢而辛苦；另一方面，按條線分割事務(wù)，只要國(guó)際業(yè)務(wù)上的問題，全部需要國(guó)際業(yè)務(wù)部門解決，按效益考核，致使上下部門之間難以溝通，最后很多銀行認(rèn)為國(guó)際業(yè)務(wù)不賺錢，極大地影響了國(guó)際業(yè)務(wù)人員的工作積極性。

　　記者：鑒于上述五方面問題，您認(rèn)為中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)的路到底在哪里？

　　孫天宏：在全球經(jīng)濟(jì)一體化日趨加快的形勢(shì)下，城市商業(yè)銀行開辦國(guó)際業(yè)務(wù)，改革是唯一出路。

　　具體來說，從部門架構(gòu)和職責(zé)看，本外幣一體化的確是實(shí)現(xiàn)地方性商業(yè)銀行規(guī)模迅速擴(kuò)張、突破“小”銀行制約瓶頸、增強(qiáng)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力的一條捷徑�；丈蹄y行和江蘇銀行等絕大部分中小銀行沿用國(guó)有銀行的做法，進(jìn)行機(jī)構(gòu)重塑與重合。但就國(guó)際業(yè)務(wù)而言，這種合并能夠?qū)崿F(xiàn)代理行、賬戶行等渠道共享，能夠?qū)崿F(xiàn)電訊、信息、外匯資金等資源共享，也能夠建立起一個(gè)自上而下的政策研究和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，并且通過對(duì)外信息披露，增強(qiáng)國(guó)外銀行和客戶的認(rèn)可程度，仿佛能夠解決目前制約地方性商業(yè)銀行國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的所有問題。但這種深層次的機(jī)構(gòu)重塑與整合，也會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面影響。縱觀全國(guó)發(fā)展勢(shì)態(tài)良好的城市商業(yè)銀行，無一不是靠差別化的市場(chǎng)定位和鮮明的經(jīng)營(yíng)特色來取勝，層次的增加必然導(dǎo)致決策鏈的延長(zhǎng)，如果合并之后的“大”銀行在決策、授權(quán)機(jī)制方面不夠到位，會(huì)使原有的機(jī)制優(yōu)勢(shì)弱化，重蹈全國(guó)性商業(yè)銀行“一把尺子量全轄”的機(jī)制覆轍。這顯然不是首選的發(fā)展模式，銀行國(guó)際業(yè)務(wù)部門只辦理國(guó)際結(jié)算，作為一個(gè)技術(shù)部門，看不到利潤(rùn)和收益的增長(zhǎng)，顯然重要性不如業(yè)務(wù)營(yíng)銷部門。這樣看來，中小銀行開展國(guó)際業(yè)務(wù)，建立自己的一套經(jīng)營(yíng)體系勢(shì)在必行。

　　記者：中小銀行要建立一套行之有效的國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系，具體有哪些措施可以嘗試？

　　孫天宏：這需多管齊下。第一，建立獨(dú)立的組織架構(gòu)體系�？傂袊�(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)置外匯會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)、貿(mào)易融資審批團(tuán)隊(duì)、單證中小團(tuán)隊(duì)、外匯資金團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品創(chuàng)新及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，對(duì)應(yīng)總行各部門。分行國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)立單證團(tuán)隊(duì)、貿(mào)易融資營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。在銀行總的風(fēng)險(xiǎn)控制原則下，建立獨(dú)自的融資審批標(biāo)準(zhǔn)和流程，總行國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)總責(zé)，把控貿(mào)易融資審批。

　　第二，要有科學(xué)的考核指標(biāo)設(shè)置。

　　目前中小銀行按國(guó)有銀行的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置考核辦法顯然不科學(xué)。中小銀行的國(guó)際結(jié)算、結(jié)售匯基本是依靠大幅度手續(xù)費(fèi)優(yōu)惠開展的，如果按此計(jì)算，一年做到200億美元的國(guó)際結(jié)算量，其收益相對(duì)其他業(yè)務(wù)還是很低，因而得不到重視。而帶來的其他收益沒有計(jì)量，因此設(shè)置科學(xué)考核是一個(gè)方向。

　　第三，創(chuàng)建新的銷售模式。本外幣一體化的銷售模式應(yīng)該是不錯(cuò)的選擇，但原來的客戶經(jīng)理不熟悉國(guó)際業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)愿意不強(qiáng)，客戶又有國(guó)際業(yè)務(wù)需求，因此逐步建立獨(dú)特的營(yíng)銷模式是必須面對(duì)的。這就需要建立由國(guó)際結(jié)算技術(shù)人員參加的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，國(guó)際結(jié)算人員要參與到營(yíng)銷當(dāng)中去。加強(qiáng)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)，建立起自己的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。國(guó)際業(yè)務(wù)產(chǎn)品多，而且有多種融資解決方案，銀行要根據(jù)自己的客戶和風(fēng)險(xiǎn)偏好，開發(fā)、設(shè)計(jì)自己的融資解決方案。

　　第四，加強(qiáng)銀行產(chǎn)品整合，更好地服務(wù)客戶。進(jìn)出口客戶不僅有貿(mào)易融資需要，也有國(guó)內(nèi)貿(mào)易融資業(yè)務(wù)需求，人為隔斷嚴(yán)重妨礙業(yè)務(wù)辦理的效率，因此應(yīng)將國(guó)內(nèi)貿(mào)易融資并給國(guó)際業(yè)務(wù)部門辦理，以體現(xiàn)客戶為“中小”的理念。此外，中小銀行還需抓好實(shí)施的步驟。由于各家銀行基礎(chǔ)不一樣，招聘的人員素質(zhì)不一樣，忌一步到位，主要分為三步：招聘人員、業(yè)務(wù)開辦；業(yè)務(wù)培訓(xùn)、初步開辦；形成自己特色階段，進(jìn)入大力發(fā)展階段。