寶潔為什么能持續(xù)創(chuàng)新？

　　說(shuō)到寶潔(P&G)，你想到了什么？

　　時(shí)尚的年輕女孩說(shuō)，是飄柔、潘婷、海飛絲。

　　賢惠的家庭主婦說(shuō)，是汰漬、碧浪、舒膚佳。

　　現(xiàn)代的職場(chǎng)男士說(shuō)，是吉列、勃朗、金霸王。

　　橫看成嶺側(cè)成峰，見(jiàn)仁見(jiàn)智，當(dāng)然，如果你是一個(gè)管理學(xué)家，你或許會(huì)說(shuō)，寶潔不是其他，就是創(chuàng)新。

　　從女士護(hù)理用品到嬰兒用品，從寵物食品到包裝設(shè)計(jì)，甚至在以前寶潔鮮為涉足的男士護(hù)理用品領(lǐng)域，寶潔正在用驚人的速度贏得口碑。寶潔總能夠把消費(fèi)者的需求想在前面，為之量身打造產(chǎn)品，比如亮白牙貼、電動(dòng)旋轉(zhuǎn)牙刷等。同時(shí)，它又能保持清晰的品牌戰(zhàn)略，不會(huì)為旗下名稱不同但功能接近的產(chǎn)品打架而煩惱。正是這樣一家生產(chǎn)日用品的老牌企業(yè)，時(shí)常和蘋果、Google等明顯帶有新經(jīng)濟(jì)特質(zhì)的“炫公司”一起，被視為引領(lǐng)未來(lái)商業(yè)潮流的企業(yè)。對(duì)此，美國(guó)《商業(yè)周刊》曾評(píng)價(jià)道：“2007年‘全球最具創(chuàng)新力的公司’榜上的所有公司中，沒(méi)有幾家比寶潔更加切中今天的創(chuàng)新精神�！碑�(dāng)多數(shù)公司還把創(chuàng)新停留在是發(fā)明一個(gè)新產(chǎn)品、推出一種新服務(wù)的認(rèn)識(shí)上，寶潔已深刻地領(lǐng)悟了創(chuàng)新的精髓與本質(zhì)。正如拉姆·查蘭指出：“真正的創(chuàng)新能夠改變公司所處的情境，包括市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)等方方面面。改變游戲意味著你不能被自己企業(yè)和行業(yè)里根深蒂固的老思維束住手腳，而是要主動(dòng)構(gòu)思一個(gè)新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運(yùn)�！彼�還說(shuō)，改變游戲的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)尋找和實(shí)施各種想法，帶領(lǐng)公司走向長(zhǎng)期繁榮。正如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫、戴爾電腦的邁克爾·戴爾，每一個(gè)偉大的公司總會(huì)有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，當(dāng)人們?cè)噲D尋找寶潔為何能夠想人所想、持續(xù)創(chuàng)新的秘密時(shí)，是否該聽(tīng)聽(tīng)它的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么說(shuō)的？

　　他就是A.G.雷富禮，寶潔現(xiàn)任CEO，一個(gè)被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》稱為“讓寶潔恢復(fù)昔日榮光”的領(lǐng)袖。對(duì)于他的管理貢獻(xiàn)，《首席執(zhí)行官》就給予了高度的贊賞：“雷富禮讓一個(gè)年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力，在未來(lái)的數(shù)年間，他的方式和力度將會(huì)成為商學(xué)院案例分析的主題�！痹谶@個(gè)意義上，如何讓大象起舞，IBM的郭士納曾給出過(guò)答案，現(xiàn)在，雷富禮也緊隨其后，以他的戰(zhàn)略、視野、布局和行動(dòng)讓寶潔實(shí)現(xiàn)了成功大逆轉(zhuǎn)——2001年～2007年銷售額從390億美元增長(zhǎng)到760億美元，營(yíng)業(yè)收入、現(xiàn)金流以及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均大幅提高，迄今為止，擁有23個(gè)銷售額超過(guò)10億美元的品牌。事實(shí)證明，雷富禮確實(shí)有過(guò)人之處，他能化腐朽為神奇，讓平凡變非凡，當(dāng)他對(duì)自己的成功以一句“我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開(kāi)展的一切活動(dòng)”來(lái)總結(jié)時(shí)，他給我們的啟發(fā)是：CEO還必須是CIO(Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官)。

　　來(lái)聽(tīng)聽(tīng)雷富禮在《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國(guó)締造的奧秘》中是怎么具體闡述的吧。既然每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們?cè)谧鰶Q策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開(kāi)創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則，那么，像寶潔一樣把創(chuàng)新作為原則的企業(yè)又是如何貫徹實(shí)施、堅(jiān)持到底的呢？這也正是雷富禮決定寫這本書的原因。他說(shuō)：“我們的目標(biāo)是向你介紹一種分析和管理企業(yè)的新方法——一個(gè)新的管理流程，它能幫助你把創(chuàng)新置于你們企業(yè)所有驅(qū)動(dòng)因素的中心�！睘榱藢�(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，或者說(shuō)能準(zhǔn)確無(wú)誤地表達(dá)，雷富禮找來(lái)了前面提到的那個(gè)拉姆·查蘭，他是暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》、《轉(zhuǎn)型：用對(duì)策略，做對(duì)事》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)技能》等書的作者。不難發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)人可謂天作之合。一個(gè)理論，一個(gè)實(shí)踐；一個(gè)務(wù)實(shí)，一個(gè)務(wù)虛；一個(gè)形而上，一個(gè)形而下。他們希望能結(jié)合各自擅長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)或研究，將創(chuàng)新實(shí)踐體系化地呈現(xiàn)，并轉(zhuǎn)化成為可操作的策略和方案。事實(shí)上，這也正是目前大多數(shù)公司在創(chuàng)新上最想知道的事——他們一度熱衷談?wù)搫?chuàng)新，但在具體實(shí)踐上難以突破。

　　雷富禮和查蘭認(rèn)為，所有行業(yè)、任何企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)遵循的首要原則就是把消費(fèi)者或用戶置于創(chuàng)新戰(zhàn)略的中心，即以客戶為導(dǎo)向。在此基礎(chǔ)上，還要借助8個(gè)推動(dòng)力來(lái)確保實(shí)施，它們是：催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀、拉伸型目標(biāo)(語(yǔ)出杰克·韋爾奇，大意是指一個(gè)按照現(xiàn)有行事方式無(wú)論如何都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，只有通過(guò)創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)的高遠(yuǎn)目標(biāo))、有所為有所不為的戰(zhàn)略、獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)、適合開(kāi)展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)、勇敢而聯(lián)系通暢的文化、以及善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于這樣一個(gè)創(chuàng)新體系，雷富禮再三強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者是重中之重，“一切都應(yīng)該始于消費(fèi)者，終于消費(fèi)者�！薄拔覀円呀�(jīng)弄清應(yīng)該怎樣把消費(fèi)者置于所有決策，所有行動(dòng)和所有行為的中心，因此就算是錯(cuò)也錯(cuò)不到哪里去�！薄�—不妨這么來(lái)理解雷富禮的話，寶潔的創(chuàng)新是徹底的消費(fèi)者導(dǎo)向性的，為了取悅消費(fèi)者，不斷滿足他們的需求(不論其顯性還是隱性)，寶潔會(huì)同消費(fèi)者生活在一起，通過(guò)消費(fèi)者的眼睛觀察世界，尋找開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。至于其他8個(gè)推動(dòng)力其實(shí)就是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而需要配套、輔助的。

　　以寶潔的一個(gè)氣味控制產(chǎn)品Febreze為例。不久前，寶潔將這個(gè)品牌推向了日本，但推廣試驗(yàn)一開(kāi)始便遭到了日本用戶的拒絕，對(duì)方的反應(yīng)是，“這又是一款在我們國(guó)家不可能成功的西方產(chǎn)品”。雷富禮得知這個(gè)結(jié)果后并不驚訝，他深知日本人對(duì)異味極度敏感——日本男人可以在地鐵站內(nèi)外抽煙，但日本太太絕不會(huì)允許自己的丈夫在屋子里抽煙，丈夫回家時(shí)一定得先把有煙味的外套脫下洗好才能進(jìn)屋子。于是寶潔決定再試一次，他們把原先高調(diào)的香味調(diào)成了非常低調(diào)的香味，把噴灑頭改成了噴霧頭。把瓶子設(shè)計(jì)得更精致，這樣更多的日本人就愿意讓這樣的瓶裝出現(xiàn)在自己家中。如此一來(lái)，除了核心的技術(shù)，產(chǎn)品的所有部分都被修改了。最后，這一產(chǎn)品在日本取得了顯著成功。

　　寶潔的創(chuàng)新說(shuō)來(lái)復(fù)雜，但也簡(jiǎn)單，從這個(gè)故事中，它所做的不過(guò)就是以消費(fèi)者為核心。多年來(lái)，雷富禮就是憑借這一策略脫穎而出，不斷強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力的。然而令人尋味的是，反而越是這樣簡(jiǎn)單的道理，卻越少人能夠參透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因?yàn)檫@樣，雷富禮的這本心得之作更加令人期待。他說(shuō)：“我做過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試，犯過(guò)無(wú)數(shù)次錯(cuò)誤，最終領(lǐng)悟到：創(chuàng)新就是一個(gè)完整的過(guò)程，一個(gè)能夠改變游戲的制勝戰(zhàn)略，它會(huì)改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為�！碑�(dāng)雷富禮把寶潔比作行業(yè)內(nèi)的一個(gè)游戲顛覆者的同時(shí)，他對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)何嘗不是如此？在那里，雷富禮出色地完成了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的使命與職責(zé)，而他對(duì)工商管理界無(wú)疑貢獻(xiàn)了其最寶貴的商業(yè)智慧。